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纸业进入了战略制胜的新时代（三）

现在行业中有此类规划的企业有数十家之多，这些企业是否都有能力筹措到如此多的巨资，且保证项目建设过程中资金链不断，对企业是个考验。国家计划在湛江上个纸浆厂，需资金厅亿元左右，筹备了多年，到现在还未能上马，可见规划容易落实难。国际化大环境下，纸业的原料资源也应走国际化道路，有时国际市场的浆价比国内生产的产品的价格还低，应该充分利用国内国外两个市场上的资源。面对造热熔胶林制浆还是外购原料这个选择，企业应考虑两个问题，一是如果没有国债贴息支持，还上不上林纸一体化项目；二是如何保证企业在发展过程中资金链不会断裂。

——品质还是成本

靠高品质还是靠低成本来打开市场，需要企业做出选择。企业要获得竞争优势，最根本的方法有两个，—是占据某一细分市场，比如需要高品质纸张的高端客户市场；二是靠低成本来打败竞争对手。曾有人分析国内铜版纸的销售情况时说，有一家企业产品的质量最好，其销售状况就好；还有一家企业，其有配抄部分草浆的产品，价格最低，移位器该企业的销售情况也很好。如何构建企业的竞争优势，需要企业管理者思考。

——一步到位还是逐步升级

企业发展过程中，是追求规模效益，—步到位建个大项目，还是应该逐步上—些小一点的项目呢?目前造纸企业对这两种做法都有采用的。比如湛江项目，最初规划建设一个30万吨的纸浆厂(30万吨是纸浆行业起始规模经济点)，后来认为50万吨更有规模经济性，应该上50万吨，目前最新的情况是，准备建成70万吨的浆厂。多次的论证与修改，快十年的时间就过去了。早些年建成—个操作者可以根据实验要求30万吨项目与晚些年建成70万吨项目，哪个方案的丝杠的圆锯片转动完成横梁位移经济效益会更优，有待于认真论证。与此相关的另—个问题是，企业为达到—定规模，是一台纸机达到一定产量，还是通过多台纸机达产。原则上应该追求规模效益，但一台大纸机的成本是很高的，而对一些中档纸品来说，也可以用多台国产纸机来达到—定产量。如有一家生产纸板的企业，仅用4000万元购买了几条国产生产线，使总能力达到了20万吨。

——精英治厂还是健全机制

有人在总结某地区企业的成功经验时说，搞得好的企业，只有—把手，没有二把手。这话的真实意思是在强调企业是在一个特别权威的能人带领下，发展壮大起来。但随着企业的发展，需要重新考虑企业的管理模式，比如，是否应该建立起包括引进“外脑”在内的企业决策机制，防止由于能人的—时失误给企业造成损失。—位投资经理应企业邀请去洽谈投资事宜，事后这位投资经理说，我感到很担心，因为这家企业老板说“我从来就没有错过”。世上能有多少常胜将军呢?管理模式是企业文化的重要组成部分，对企业发展有重大影响，需认真对待。

——总部控制还是分部承包

如何构建企业的销售体系，直接影响着企业的市场份额。大中型企饼干系列业的产品现都是面向全国市场甚至是国际市场，企业除销售总部外，还有多个分支机构。日前有两种销售管理模式，一是由总部统—控制销售渠道，如一家外资企业的营销总经理说，我们订单都是通过汁算机络实现的，每一笔订单都会在3分钟以内传到国外的总部去；另—种销售管理模式足将企业在各地的分支机构变为二级法人，总部按内部价格将产品转到各分部，要求每个分部——年完成多少任务，具体业务完全由分部负责，但如果完不成任务，就要撤换分部的负责人。这两种模式各有所长，总部控制，会减少漏洞；分部承包，操作上更灵活一些。

——独资还是上市

如何能控制住企业?这是企业家最关心的问题。传统企业的产权比较单一，相对容易控制，但近些年来随着合资、上市等股份制企业的增多，企业家对企业的控制力出现了新的问题，比如河北——家企业与外商合资，合资时双方各占50％股份，后来外方不断增资，中方的股份缩减到不足1％，控制权完全掌握在外方手中。企业上市了，就可能被收购，大股东变了，企业领导人就会变。造纸行业的企业领导人多习惯于做“家长”而不是职业经理人，企业领导在选择企业发展方向时，应考专为解决货物运输期间的冷链中断要挟而开发虑到企业融资发展可能会影响到“家长”地位这一现实问题。（未完待续）